Co-innover avec ses clients prescripteurs pour réussir ses lancements produits

1/ Pourquoi se lancer dans le co-marketing ?

Innover est une nécessité, mais l’échec est souvent au rendez-vous. Nespresso a mis 21 ans pour passer de l’idée géniale à la rentabilité. En grande consommation, ce sont 3 innovations sur 4 qui disparaissent des rayons après seulement 6 mois*. La co-innovation intégrée dans une démarche globale de marketing de la recommandation (ou Customer Advocacy, terme anglais difficile à traduire, que je me suis donc résigné à utiliser sans le traduire dans cet article) amène aux marques une solution sans équivalent pour sécuriser leurs innovations avec à la clef de très nombreux bénéfices induits.

a/ Mieux innover

Pour faire mentir les statistiques, une solution consiste à co-produire l’innovation avec ses clients ou ses prospects. Cette méthode de co-innovation issue des start-up réduit les risques, c’est son premier avantage. En collaborant très en amont avec ses clients, la marque colle au réel des attitudes et des usages de ses « cibles ». En multipliant ces groupes depuis la première intuition (que pensent les clients de mon idée ?), jusqu’aux validations finales (pack, variétés etc…), le marketer se dote d’un avantage concurrentiel.

b/ Animer la relation

Ces dispositifs donnent aux marques un nouvel outil d’animation de la relation client. C’est son second avantage et non des moindres car il inscrit le marketing relationnel dans une logique collaborative qui change tout. L’approche ne se confond pas avec la démocratie participative. Nous sommes plutôt dans une sollicitation de « happy few » à vocation consultative.

Les clients sont valorisés, sur le fond, pas en surface, et selon Ludivine Chaumeille (Crédit Agricole Consumer Finance) ils deviennent des conso-acteurs pour mettre leur pierre à l’édifice et participer d’une manière générale à la construction d’un monde meilleur. 

Des marketers comme Fabrice Toledano (Thello) considèrent que la démarche garde tout son sens auprès des clients mécontents et pas seulement des clients satisfaits. Et de façon étonnante, auprès de collaborateurs, en interne, pour fluidifier la production d’idées.

c/ Baisser les coûts

Le pouvoir d’influence concédé à ses clients engagés réduit la nécessité des promos à tout va. Elle permet également de réduire les coûts de mise en oeuvre des groups vs un focus group classique.

Mais la co-innovation est devenue un mot valise dans lequel on trouve un grande variété de plateformes et de méthodes. Toutes ne se valent pas.

2/ Comment se lancer dans le co-marketing ?

Les plateformes de co-innovation du marché sont devenues pléthoriques, mais elles butent souvent sur les mêmes limites :

  • Une gestion de ces groupes sans synergie avec le reste du mix, et en particulier sans lien avec la base client ou décorrélée des objectifs de fidélisation. Résultat, ce sont les clients qui ont le plus de temps qui sont les plus engagés dans ces groupes. Or la création de valeur passe plutôt par la sollicitation des clients ou prospects les plus représentatifs et/ou les plus influents et/ou à plus fort potentiel de vente.
  • Un engagement basé sur des récompenses, donc faussant la relation et les contributions. Résultat, des internautes non consommateurs vont participer à des groupes d’idéation pour la seule motivation du gain et multiplier les contributions sans valeur ajoutée. Cela donne des contributions pauvres. Ou encore une multi-publication de posts et commentaires sur ses propres posts par des internautes motivés par le gain uniquement.

Ex. d’un participant qui multiplie la même contribution sans intérêt qu’il auto-commente de surcroît dans l’espoir d’un gain de points :

Gaming

  • La mise en œuvre des groupes est souvent chronophage. Les coûts et les délais associés font perdre le bénéfice de l’agilité propre au digital. Attention également aux méthodologies pointues qui peuvent faire gonfler les coûts de consulting en surplus des coûts de la plateforme elle-même. Dans ce cas, des groupes qualis traditionnels menés par les instituts d’études restent probablement une meilleure option.

3/ Les avantages d’une plateforme de co-marketing intégrée à une suite de Brand Advocacy

Ces dispositifs de co-marketing doivent être intégrés dans les stratégies de Brand Advocacy.

Le co-marketing est un levier naturel d’un programme de Brand Advocacy. En effet, comprendre pourquoi un consommateur recommande ou critique une marque impacte directement le niveau de recommandation C2C dont bénéficient les marques. Comme le BCG le souligne dans son Brand Advocacy Index** :

Brands with high levels of advocacy significantly OUTPERFORM. Marketers have a formidable tool for driving GROWTH by understanding WHY consumers recommend or criticize a brand, Developing strategies to IMPROVE advocacy”.

Seules les plateformes de Customer Advocacy permettent de dépasser les limites classiques de ces méthodes :

a/ La robustesse des données de ciblage des panelistes (selon des critères d’engagement, d’influence, de satisfaction, du verbatim collecté dans les baromètres à chaud, transactionnels, de statut client/prospect, des profils socios, de la géolocalisation etc…) grâce à l’intégration des études dans la relation client, voire le CRM. Des fichiers externes peuvent également être chargés pour pallier l’absence de fichier client ou pour aborder des marchés nouveaux.

Ex. de back office permettant la sélection de clients dans un groupe de co-innovation en fonction du verbatim préalablement collecté dans un baromètre à chaud.Back office co-marketing

Ces données font aussi gagner en robustesse en permettant d’identifier les « prosumers« , ces consommateurs qui détermineront les tendances de consommation de demain.

b/ La rentabilité du modèle, basé sur la non rémunération des participants. Les participants sont là car ils ont envie de contribuer à la marque. Dans la phase de test de notre propre plateforme, nous avons mesuré l’écart d’engagement entre des consommateurs auxquels rien n’avait été promis vs ceux auxquels, non pas une rémunération, mais une simple gratification via des échantillons ou des « petites  surprises » avaient été évoqués. Résultat : une différence minime dans l’engagement (5 pts seulement d’écart) et une motivation au-dessus de tout soupçon pour les clients engagés sans promesse.

Ex. de feed-back consommateur suite à sa participation à un groupe d’innovation. L’engagement non transactionnel place la relation sur la base d’un « don » mutuel et non pas d’un « dû » exigé.

Feed-back client ayant participé à une groupe de co-innovation

 

c/ L’immédiateté de mise en œuvre des groupes. Qu’elle soit assurée par un prestataire ou menée en toute autonomie. Moins de 5 minutes suffisent à lancer un groupe. Donc en 2 heures, plus d’une dizaine de groupes peuvent être lancés en simultané.

Ex. de back-office permettant la création d’un groupe en quelques minutes.

Groupe co-marketing MOTTA

 

d/ La facilité de la méthode d’animation, dérivée des méthodes de type « Bulletin Board ». Un animateur peut ne publier qu’un message par jour, sur 3 ou 4 jours. Et se réserver le droit de rebondir sur un commentaire pour stimuler la dynamique de groupe. Attention cependant à bien définir la thématique du groupe et bien communiquer sur les contributions attendues de la part des participants. La planification des publications et des relances par l’animateur doivent aussi être préparées avec rigueur. Donc l’agilité repose sur de la méthode.

e/ La possibilité d’activer les participants lors du lancement. Vos clients seront les premiers prescripteurs de vos innovations car ils en seront les co-auteurs. La possibilité de multiplier les groupes vous permettra lors du lancement d’informer, de nourrir et de mobiliser un grand nombre de clients/consommateurs ayant participé aux  groupes. Vous allez ainsi accélérer l’essai et la notoriété de votre innovation.

Les marques doivent faire tomber les silos traditionnels de leur organisation, comme de leurs schémas de pensée. De la même manière qu’il est aujourd’hui établi par les meilleurs chercheurs qu’il est faux d’opposer stratégie et action***, il n’est pas juste d’opposer études marketing et activation client. Le taux de succès des innovations en dépend, et les plateformes de Customer Advocacy permettent cela. Prêts à relever le défi ?

PS/ En bonus, pour vous aider à convaincre votre équipe de se lancer dans la co-innovation, notre vidéo teaser prête pour le partagegiphy

 

Remerciements chaleureux à mes relecteurs, clients et co-contributeurs :

Nathalie Rocher, Directrice Marketing et Digital d’Aliaxis, pour sa confiance et sa capacité à évaluer en amont la portée d’une innovation et à en influencer les développements.

Stéphanie Guilbaud, Responsable marketing et communication de la marque Motta pour son enthousiasme partagé et ses convictions sur la non rémunération des participants.

Ludivine Chaumeille, Crédit Agricole Consumer Finance, pour ses partages d’expérience et ses nouveaux arguments en faveur de la co-innovation.

Fabrice Toledano, Thello, pour sa vision élargie aux collaborateurs et aux opposants de ces dispositifs, et pour son point d’attention sur la rigueur dans la méthode.

Jean-marc Segati, VP de Big Success et Florence Massonnat, Rble communication d’Orange, d’avoir partiellement limité mon abus de jargon, de franglais et de propos verbeux…et d’avoir repéré de jolies coquilles.

Eric Lebailly, dirigeant de Diametrix, de m’avoir permis de mieux structurer mon propos.

Sylvia Mazerin, Responsable des opérations d’I Lov’it, de m’avoir permis de rendre compréhensible ma première phrase.

Justin Yang, Directeur Marketing d’Ikoula, de m’avoir donné l’opportunité de dire que je partageais son point de vue sur les limites de la démocratie participative.
* Nielsen 2014

** https://www.bcg.com/capabilities/marketing-sales/center-customer-insight/proprietary-tools-brand-advocacy-index.aspx

*** https://philippesilberzahn.com/ouvrages/bienvenue-en-incertitude/

 

 



Patrice MARTIN
Auteur: Patrice MARTIN
Co-dirigeant fondateur de Q3 ADVOCACY

Laisser un commentaire


mautic is open source marketing automation